Generali, il centralismo democratico di Greco

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11 febbraio 2013 di Stefano Melia


Un indiano a Trieste. Tra pochi giorni si metterà a posto l’ultima tessera del mosaico voluto dall’amministratore delegato di Generali, Mario Greco. Si tratta di Nikhil Srinivasan, 44 anni, nato a Delhi ma cittadino di Singapore. Cresciuto negli Stati Uniti e in Inghilterra, Srinivasan ha studiato presso la Cambridge University e la Kennedy School di Harvard e ha un passato in Allianz. Srinivasan sarà il nuovo chief investment officer del gruppo. Una funzione quantomai delicata perché sarà letteralmente seduto su una montagna di miliardi, per l’esattezza 330 da cui dovrà spremere il massimo in termini di rendimenti senza però far correre al Leone di Trieste eccessivi rischi (anzi diminuendoli, come si è già cominciato a fare). Sono soldi degli assicurati vita (per 300 miliardi) e danni (per 30), a cui si deve aggiungere un’altra novantina di miliardi di gestione per conto terzi (fondi pensione, casse professionali, ecc). Un compito da far venire i brividi, ma Srinivasan non sarà affatto solo. Infatti, ora che si completa, anche fisicamente, l’organigramma della nuova struttura di governance, comincia ad apparire più chiaro il disegno organizzativo dell’amministratore delegato. Un disegno che rimette in discussione l’intero assetto del più grande gruppo assicurativo italiano, cresciuto nel corso del tempo in maniera che si potrebbe definire “federativa”. Lasciando quindi un amplissimo margine di discrezionalità

alle strutture presenti in Francia e in Germania, ad esempio, che sono di gran lunga le più grandi dopo l’Italia. L’asset management, inoltre, ha la sua base in Francia e secondo alcuni questo è in parte un retaggio del passato, in particolare del forte ruolo esercitato da Antoine Bernheim che per tanti anni, e in tempi diversi, è stato presidente della compagnia. Ma non è un problema di location. L’asset management che fa capo a Generali Investment (la struttura del gruppo dedicata alla gestione) continuerà a rimanere in Francia e continuerà a essere guidato da Philippe Setbon. Solo che Setbon avrà sopra di sé Srinivasan. Lo sforzo riorganizzativo di Greco ha l’obbiettivo di creare una rete a maglie più strette per eliminare le isole di eccessiva autonomia che possano nuocere alla politica del gruppo perché non inquadrate in un più ampio disegno strategico. Ecco che dunque il Leone di Trieste passa da una struttura federativa a una molto più centralistica, almeno per quanto riguarda la decisione sulle linee strategiche e la funzione di controllo e supervisione. Si potrebbe anche dire che da un processo artigianale, in cui l’ex ad Giovanni Perissinotto decideva consultandosi con pochi altri e a volte senza neppure informare il board (è successo con l’acquisto dell’1 per cento di Vtb Bank per 300 milioni di dollari), si passa a un vero processo industriale, in cui sono codificati i vari step da effettuare. Il coordinamento generale parte dal Group Management Committee, composto dai 10 senior manager del gruppo: Mario Greco, il group ceo; Sergio Balbinot, group chief insurance officer; Alberto Minali, chief financial officer; Sandro Panizza, chief risk officer; Nikhil Srinivasan, chief Investment officer; Carsten Schildknecht, chief operations officer; e dai tre country manager, Raffaele Agrusti (Italia), Claude Tendil (Francia), Dietmar Meister (Germania). A questi si aggiunge Paolo Vagnone, Head of Global Business Lines. Sotto questa struttura ce ne sono altre, tra cui il Balance Sheet Committee (che controlla tutto ciò che ha potenziali impatti sul bilancio) e il Finance Committe (che fa un’analisi di investimenti e disinvestimen-ti), entrambi presieduti da Milani. Il Comitato Prodotti, che fa capo a Panizza, deve approvare ex ante ogni prodotto venduto nei vari paesi. Il tutto poi finisce nel Group Management Committee che lo filtra per la decisione finale di Mario Greco che poi porterà le decisioni più rilevanti all’approvazione del consiglio d’amministrazione. Come si vede, Greco ha creato una gabbia d’acciaio molto solida da cui è pressoché impossibile fuggire. Ogni top manager ha la sua autonomia (nessuno, ad esempio, dirà a Setbon quali fondi azionari comprare, la responsabilità sarà la sua) ma tutti dovranno rispettare le linee guida fissate centralisticamente (il che significa, per restare nell’esempio, che Setbon non potrà acquistare una quota di fondi azionari maggiore di quella decisa dagli organi che stanno sopra la sua testa). La riorganizzazione voluta da Greco non si discosta molto dall’assetto che si dà qualsiasi multinazionale, che lascia ben volentieri ampia delega ai manager locali ma che al contempo fissa delle precise linee guida da cui non ci si può discostare. Il fatto che il Leone di Trieste abbia avuto bisogno di questa “risistemata” la dice lunga sulla diversità che il gruppo italiano aveva rispetto ad altre analoghe entità. Risparmiare sui costi, ridurre i rischi e migliorare il rendimento degli investimenti sono gli obbiettivi che l’amministratore delegato vuole perseguire nel medio termine. Ma la strada è ancora lunga.

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